SALES PLAYBOOK - voll mit Tipps & Tools für den professionellen B2B-Vertrieb

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A

Akquise = Account-Based Marketing (ABM) / Account-Based Selling (ABS)

Definition:
ABM/ABS sind Strategien, bei denen gezielt einzelne Kundenunternehmen (Accounts) als Märkte betrachtet und individuell bearbeitet werden – mit passgenauen Inhalten, Kanälen und Argumenten.

Praxisbezug:
Gerade in der Serienfertigung (z. B. Automotive, MedTech, Maschinenbau) sind Einzelkunden oft von so großer Bedeutung, dass sich maßgeschneiderte Vertriebs- und Marketingstrategien lohnen.

Sales Insight:
ABM/ABS zwingen dazu, sich mit dem Kunden wirklich auseinanderzusetzen – nicht „Produkt pushen“, sondern „Veränderung ermöglichen“. Nur so entsteht echte Relevanz für Entscheider.

Tipp:
Gute ABM-Kampagnen vereinen Marketing, Vertrieb und ggf. Geschäftsführung in einem Team mit einem Ziel: Kunden dort abholen, wo sie gerade sind – nicht dort, wo man sie gerne hätte.

🗨️ Harald Klein

„Die besten Akquise-Kampagnen fühlen sich an wie eine warme Empfehlung – nicht wie ein kalter Pitch.“

 

Aftermarket

Definition: Markt für Ersatzteile, Zubehör und Dienstleistungen nach dem ursprünglichen Verkauf eines Fahrzeugs oder Produkts.

Praxisbezug: Bei der Arbeit mit OEMs wird oft schon beim Angebot für das Serienteil der Preis für die Aftermarket- und OES-Teile festgelegt. Früher konnten hier teilweise Aufschläge von 400 % durchgesetzt werden – heute kalkuliert der Einkauf diese Preise bereits im Vorfeld mit ein. Ist der OES-Preis zu hoch, kann dies den gesamten Serienauftrag gefährden. Häufig handelt es sich um komplexe, mehrjährige Pakete mit hohem Volumen, die Serien- und Aftermarket-Lieferungen kombinieren.

Sales Insight: Aftermarket-Konditionen sind strategisch relevant: Ein zu hoher OES-Preis kann den Türöffner zum Seriengeschäft schließen. Erfolgreiche Anbieter argumentieren hier mit Gesamtpaketen, die für den Kunden über den gesamten Lebenszyklus wirtschaftlich attraktiv sind.

Tipp: Kenne die Preisdynamik und Lebenszyklusplanung deines Kunden. Ein kalkulierter OES-Preis, der im Gesamtpaket überzeugt, ist oft der Schlüssel zum Serienauftrag – und damit zu langfristigen Erträgen.

APQP (Advanced Product Quality Planing)

Definition: Auch als Qualitätsvorausplanung bezeichnet. Strukturierter Qualitätsplanungsprozess (i. d. R. 5 Phasen) zur absichernden Serienanlauf- und Änderungssteuerung – von Anforderung & Design über Prozess- und Prüfplanung bis zur Validierung (z. B. PPAP/PSW) und laufenden Verbesserung.

Praxisbezug: Für den Vertrieb bestimmt APQP Kosten, Termine, Risiken und Lieferfähigkeit: CSR-Vorgaben der OEMs, Bemusterungsstufe, Run@Rate, Control Plan, Requalifikationen & Audits beeinflussen Angebot, Marge und Zusagen – besonders bei Änderungen (CR/ECN) und Eskalationen.

Sales Insight: APQP-Leistungen sind handfeste Gegenwerte – nicht „inklusive“: Umfang, Meilensteine, Nachweise (FMEA, Prüfpläne, Fähigkeitskennzahlen) sauber bepreisen oder als Give/Get verhandeln (z. B. Stückpreis vs. Werkzeug-/Bemusterungspaket, Zahlungsziele, Abnahmemengen).

Tipp: Im Angebot einen klaren APQP-Umfang fixieren (Deliverables, Gate-Termine, Verantwortlichkeiten, Freigabekriterien, Änderungslogik). So verhinderst du Scope-Creep und schaffst eine Basis für Gegenleistungen bei Zusatzaufwand.

Label/ASN (Advanced Shipping Notice)

Definition: Vorab-Versandmeldung (ASN/DESADV) und dazugehörige Etikettenstandards (z. B. VDA, GS1, AIAG, kundenspezifisch) zur eindeutigen Identifikation von Sendungen, Ladehilfsmitteln und Packeinheiten. Meist via EDI übermittelt.

Praxisbezug: Kritisch für Wareneingang/Einlagerung und OTIF-Bewertung: SSCC/HU-Nummern, Chargen/Los, MHD, NVE, Pack-/Kolli-Struktur, Zeitstempel. Fehler führen zu Wartezeiten, Fehlbuchungen und Pönalen.

Sales Insight: Compliance kostet (Mapping, Drucker/Scanner, Tests, Pflege) – deshalb als Leistungsbaustein definieren (Versionierung der Spez, Änderungsdienst, Support-Fenster), statt „still“ zu inkludieren.

Tipp: Vor SOP: Mustersendungen testen, Prüfcheckliste (Felder, Barcode-Prüfung, Scan-Wege), Label-Spez-Matrix je Kunde pflegen. Fallback (Portal/Manuell) vereinbaren und Änderungslogik (Version/Datum, Verantwortliche) festhalten. OTIF-Report enthält auch ASN/Label-Konformität.

B

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B2B

Definition: Business-to-Business (B2B) bezeichnet Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen – im Gegensatz zu Business-to-Consumer (B2C), wo Endkunden adressiert werden.

Praxisbezug: Im B2B steht nicht der spontane Kauf, sondern der strukturierte Beschaffungsprozess im Fokus. Entscheidungen sind oft teambasiert (Buying Center), technisch komplex und langfristig ausgerichtet.

Sales Insight: Im B2B-Vertrieb zählt nicht nur das Produkt – sondern die Fähigkeit, den Kundennutzen nachvollziehbar auf strategischer, technischer und wirtschaftlicher Ebene zu kommunizieren.

Tipp: B2B bedeutet: Lange Zyklen, viele Beteiligte, hoher Aufwand. Wer hier nicht plant und vorbereitet, verliert – selbst bei guten Produkten. Stakeholder-Analysen und Pain-Point-Dramaturgie sind Pflicht.

Benchmarking

Definition: Systematischer Vergleich von Leistungen, Preisen, Prozessen und Kennzahlen mit geeigneten Referenzen (Wettbewerber, Alternativen, Vorperiode), um Stärken/Schwächen sichtbar zu machen und Entscheidungen zu objektivieren.

Praxisbezug: Im B2B-Vertrieb wird Benchmarking von Einkauf und Vertrieb genutzt: Preis-Benchmarks, TCO-Vergleiche, Service-Level (z. B. Reaktionszeit, Lieferzuverlässigkeit), Zahlungsziele, Incoterms, Garantien. Wichtig ist ein „apples-to-apples“-Vergleich: gleicher Scope, gleiche Qualität, gleiche Risiken.

Sales Insight: Proaktives Benchmarking erlaubt dir, die Vergleichsmenge zu definieren statt sie nur zu akzeptieren: Scope schärfen, Qualitäts- und Risikoaufschläge quantifizieren, Lebenszyklus-Kosten berücksichtigen und Mehrwert in messbare Effekte übersetzen (Zeit, Ausschuss, OEE, Cash-Flow).

Tipp: Verlange vor Preisvergleichen ein Benchmark-Sheet (Parameter, Annahmen, Messmethode). Wenn „billig“ dominiert, reframe auf TCO und Risikokosten. Nutze Benchmarks als Grundlage für Give/Get (z. B. Zahlungsziel ↔ Service-Level).

Beweislastumkehr

Definition: Verschiebung der Pflicht, einen Mangel oder Schaden ursächlich nachzuweisen, auf die andere Vertragspartei. Im B2B-Kontext erfolgt dies typischerweise über Verträge, AGB, Abnahme-/Prüfprotokolle oder Service Level Agreements – je nach Regelung und Rechtsraum.

Praxisbezug: Bei Reklamationen, Feldrückläufern oder Gewährleistungsfällen versucht der Einkauf oft, die Beweislast auf den Lieferanten zu verlagern („bis zum Gegenbeweis Lieferantenfehler“). Relevante Hebel: Abnahmekriterien, Prüfpläne, Messmethoden, Rücksendelogik, Fristen, Traceability/Logs, 8D-Prozess.

Sales Insight: Wer Beweislast-Risiken vor SOP verhandelt, schützt Marge und Reputation: Klar definierte Prüfvoraussetzungen, Grenzwerte, Stichproben, Umgebungsbedingungen und Verantwortlichkeiten reduzieren Diskussionen und verhindern pauschale Schuldzuweisungen.

Tipp: Fixiere im Angebot/Vertrag: Abnahmeverfahren (DoD), Messpunkte/Methoden, Reklamationsfristen, Nacherfüllungsprozess, Kostentragung, Datenbereitstellung. Vereinbare „Vermutung der Konformität“ nach erfolgreicher Abnahme. (Hinweis: Juristische Prüfung im Einzelfall einplanen.)

BOM (Bill of Materials)

Definition: Strukturierte Stückliste aller Komponenten, Baugruppen und Materialien eines Produkts mit Mengen, Revisionen, Varianten und Zuordnung zu Zeichnungen/Spezifikationen (z. B. E-BOM, M-BOM, Service-BOM).

Praxisbezug: Die BOM bestimmt Preis, Termine und Risiken: Änderungsmanagement (ECR/ECN), Obsoleszenz, Second Source, Make-or-Buy, Kapazitäten, MOQ/Losgrößen, Prüf-/Freigabestufen (z. B. PPAP). Für Angebote sind Version/Datum der BOM und „Effectivity“ entscheidend.

Sales Insight: Eine saubere BOM ist eine Verhandlungswaffe: Sie macht Kostentreiber sichtbar, ermöglicht Bündel- und Skaleneffekte, zeigt Tauschobjekte (Materialqualitäten, Toleranzen, Tests, Verpackung, Logistik) und liefert eine belastbare Basis für Should-Cost-Argumente – ohne unnötige Preisgabe von IP.

Tipp: In der Angebotsphase BOM „einfrieren“ (Scope Freeze) und eine klare Änderungslogik vereinbaren (CR-Prozess, Preis-/Terminwirkung). Nutze eine Varianten-/Optionsmatrix und BOM-Diffs bei Änderungen, um Zusatzaufwände transparent zu machen und gegen Leistungen zu tauschen.

Buying Center

Definition: Das Buying Center ist das Gremium, das an einer B2B-Kaufentscheidung beteiligt ist – in der Automotive-Branche meist ein Mix aus Technik, Einkauf, Qualität und Geschäftsleitung. Jeder davon verfolgt eigene Ziele, Erwartungen und Bewertungsmaßstäbe.

Praxisbezug: In der Realität existieren heute oft „Buying Ecosystems“, also überregionale Einkaufsstrukturen mit Matrixentscheidern – z. B. zentraler Lead Buyer vs. lokaler Werkseinkauf.

Sales Insight: Wer nur mit dem Einkäufer spricht, verliert. Erfolgreiche Key Account Manager entwickeln eine Stakeholder-Karte, identifizieren Entscheider, Einflussnehmer und Blocker – und sprechen diese gezielt an.

Tipp: Wenn dir der Ansprechpartner nur sagt, wer „technisch noch eingebunden werden muss“, hast du gerade den Influencer identifiziert. Nutze das für gezielte Argumentation.

GUIDER – Rollen im Buying Center

Diese Tabelle zeigt die typischen Rollen im Buying Center von Serienherstellern. Wer sie erkennt, kann gezielt Einfluss nehmen und Abschlüsse besser steuern.

Rolle	Alternativbegriff	Kurzbeschreibung
Gatekeeper	Wächter	Kontrolliert den Zugang zu Informationen oder Personen – z. B. Assistenz, technischer Einkauf oder Werksleitung.
User	Anwender	Beurteilt Alltagstauglichkeit, Funktion, Kompatibilität – oft aus Produktion, Logistik oder Qualitätssicherung.
Influencer	Beeinflusser	Empfiehlt Lösungen aus technischer oder strategischer Sicht – ohne direkt zu entscheiden.
Decision Maker	Entscheider	Trifft oder bestätigt die finale Entscheidung – Geschäftsführung, Werksleitung oder Fachbereichsleiter.
Einkauf	Procurement	Vergleicht Angebote, fordert Savings, drückt auf Termine & Preis – will Kontrolle und Vergleichbarkeit.
Requester	Initiator	Hat das Problem erkannt oder den Bedarf angemeldet – oft der Fachbereich, der zuerst leidet.

 

Canvas: Stakeholder im Buying Center

Ziel: Verschaffe dir Klarheit, wer im Entscheidungsprozess welche Rolle spielt – und wie du sie am besten ansprichst.

Rolle im Buying Center	Name / Funktion	Interessen / Ziele	Was überzeugt diese Person?	Nächster Schritt
Gatekeeper
User
Influencer
Decision Maker
Einkäufer
Requester

 

Kostenfreier Download: Buying-Center-Canvas (GUIDER)

📩 Keine Sorge – kein Spam, nur Wissen.

 

C

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Change Management

Definition:
Change Management bezeichnet den strukturierten Ansatz zur Planung, Umsetzung und Stabilisierung von Veränderungen in Unternehmen. Ziel ist es, Organisationen, Teams und einzelne Mitarbeitende auf neue Prozesse, Systeme oder Strategien vorzubereiten und deren Akzeptanz sicherzustellen.

Praxisbezug:
Im Kontext von Serienherstellern betrifft Change Management z. B. die Einführung neuer ERP-Systeme, Produktionsmethoden, Automatisierungslösungen oder geänderte Lieferkettenprozesse. Auch Veränderungen durch M&A, Outsourcing oder Nachhaltigkeitsvorgaben erfordern professionelle Veränderungsbegleitung.

Sales Insight:
Vertriebsprojekte scheitern oft nicht am Produkt – sondern am fehlenden Change Management auf Kundenseite. Wenn Entscheider intern kein Commitment schaffen oder operative Teams die Veränderung blockieren, nützen selbst starke Argumente nichts. Top-Seller erkennen früh, ob ihr Angebot ein Change-Projekt auslöst – und unterstützen den Kunden aktiv bei der internen Umsetzung.

Tipp:
Finde heraus, wer die Veränderung intern „tragen“ muss – und biete Entlastung an: mit Einführungsplänen, Onboarding-Support oder Erfolgsszenarien. Statt nur den Nutzen zu verkaufen, hilf dem Kunden, das Risiko der Veränderung zu beherrschen. Das macht dich vom Anbieter zum Partner.

Change Request (CR)

Definition: Ein formeller Änderungsantrag zu einem bestehenden Produkt oder Prozess – oft ausgelöst durch technische Anforderungen, Qualitätsverbesserungen oder Kostensenkungsziele.

Praxisbezug: In Serienprojekten kommen Change Requests häufig spät im Projektverlauf – oft nach Design Freeze oder SOP. Jeder CR bringt Aufwand in Entwicklung, Logistik, Einkauf und Qualität mit sich.

Sales Insight: Ein CR ist nicht kostenlos – und sollte es auch nicht sein. Erfolgreiche Zulieferer verhandeln vor Umsetzung die finanziellen und terminlichen Auswirkungen und sichern sich schriftlich ab.

Tipp: Stelle für jede CR-Anfrage intern einen Cross-Check sicher: Aufwand, Risiko, Auswirkungen auf Lager, Prozesse, Dokumentation. Reagiere nie „auf Zuruf“ – auch wenn der Kunde drängt.

Chargebacks / Pönalen

Definition: Finanzielle Abzüge bei Nichteinhaltung vereinbarter Anforderungen (z. B. verspätete Lieferung, fehlende/fehlerhafte ASN/Labels, EDI-Fehler, Qualitätsabweichungen). Ausgestaltung je Kunde/Vertrag.

Praxisbezug: Häufige Trigger: OTIF-Verfehlung, falsche Packvorschriften, Label-Mismatch, ASN-Timing, Rechnungsfehler. Ohne klare Regeln steigt das Risiko „automatischer“ Abzüge über Portale/Scorecards.

Sales Insight: Pönalen sind verhandelbar: Definition & Messmethode, Fristen/Cure-Period, Nachweis/Beweislast, Caps/Deckel, Ausschlüsse, Dispute-Prozess, Goodwill-Budgets. Kopple strenge Anforderungen an Gegenwerte (z. B. Mindestabnahme, Zahlungsziel, Rahmenvertrag).

Tipp: Vor SOP „Pönalen-Matrix“ abstimmen (Höhe, Fälle, Belege, Einspruchsweg). Intern Incident-Log + 8D-Prozess etablieren und monatlich auswerten; Abzüge erst nach geprüfter Haftung akzeptieren. Verweise in Verträgen sauber auf OTIF, ASN/Label und EDI.

Claim

Definition: Ein formeller Anspruch – etwa wegen Qualitätsabweichung, Lieferverzug oder Mengenabweichung. Claims sind typische Reibungspunkte zwischen OEM/TIER und Zulieferer.

Praxisbezug: Besonders konfliktträchtig sind Mengenabweichungen: Der OEM bestellt weniger als angekündigt, besteht aber auf dem kalkulierten Stückpreis. Der Zulieferer bleibt auf Kosten sitzen – und der Frust steigt auf beiden Seiten.

Sales Insight: Gute Vertriebsprofis erkennen Claims als strategischen Hebel: Wer schnell und strukturiert reagiert, signalisiert Professionalität und schützt die Marge. Wer nur abnickt, riskiert Folgeforderungen.

Tipp: Etabliere ein Claim-Management mit Checkliste: Was ist der Sachverhalt? Wer ist involviert? Gibt es Dokumentation? Welchen Kompromiss kannst du anbieten, der nicht als Schuldeingeständnis wirkt?
Arbeite mit Optionen, nicht mit Ultimaten. Wer zwei Lösungsvorschläge vorbereitet – einen mit minimalem Risiko, einen mit maximalem Impact – nimmt das Steuer wieder in die Hand.

 

Corporate Sourcing Committee (CSC)

Definition:
Das Corporate Sourcing Committee ist ein zentrales Entscheidungsgremium in Konzernen, das strategisch wichtige Einkaufsentscheidungen prüft, bewertet und freigibt. Es setzt sich meist aus Vertretern von Einkauf, Technik, Qualität, Finanzen und Geschäftsführung zusammen und agiert funktionsübergreifend.

Praxisbezug:
Beim Serienhersteller prüft das CSC z. B. neue Lieferanten, langfristige Rahmenverträge oder globales Dual Sourcing. Gerade bei Plattformprojekten, Modulstrategien oder internen Zielkonflikten (z. B. Preis vs. Risiko) ist das CSC das letzte Nadelöhr vor dem Zuschlag.

Sales Insight:
Selbst wenn der Projekteinkäufer überzeugt ist, entscheidet am Ende oft das CSC. Ohne ein vorbereitetes „CSC-Deck“ (kompakte Entscheidungspräsentation mit Kostenvergleich, Risiken, technischen Highlights und Referenzen) scheitert dein Projekt in der letzten Runde – und du erfährst nur: „wurde intern anders entschieden“. Entscheidend ist nicht nur was du präsentierst, sondern wie deine Fürsprecher dich im Gremium vertreten können.

Tipp:
Sprich das CSC frühzeitig an – auch indirekt. Frage:
„Wird die Entscheidung von einem Sourcing Committee freigegeben? Falls ja – was ist in dieser Entscheider-Runde besonders wichtig?“
Dann kannst Du CSC-ready-Material gleich mitliefern – kurz, plausibel, auf den Punkt.

🗨️ Sir Barnett Cocks

„Ein Ausschuss ist eine Sackgasse, in die Ideen gelockt und dann still und leise erdrosselt werden.“

🗨️ Harald Klein

„Nicht der bessere Preis gewinnt. Sondern der bessere Vertriebsprozess.“

 

Cost Break Down <Klick>

Definition: Auch als Open-Book oder Offene Kalkulation bzw. Kostendetailierung bekannt.
Detaillierte Aufschlüsselung der Kostenbestandteile eines Produkts (Material, Fertigung, Overhead, Marge).

Praxisbezug: OEM-Einkäufer fordern diese Auflistung oft, um Margen zu drücken. Für Anbieter ist es entscheidend, den „Storylayer“ um die Zahlen zu bauen.

Sales Insight: Zeige nicht nur Werte, sondern Erklärungen – z. B. Prozessstabilität, Ausfallkosten, Skaleneffekte.

Tipp: Bereite Templates für verschiedene Kundentypen vor – Technikaffin, KPI-getrieben, strategisch orientiert.

 

CRM (Customer Relationship Management)

Definition:
Ein CRM-System verwaltet Kundenkontakte, dokumentiert Interaktionen und hilft dabei, Vertriebsprozesse zu strukturieren und zu steuern.

Praxisbezug:
Ohne CRM bleibt vieles Bauchgefühl. Gerade im B2B-Vertrieb mit langen Sales-Cycles und mehreren Entscheidern braucht es eine zentrale Wissensbasis über Kontakte, Gespräche, Angebote und Signale.

Sales Insight:
CRM wird durch KI-Integration vom Dokumentations-Tool zum Ideen-Generator. Es liefert Vertriebsimpulse, erkennt Muster, gibt Handlungsempfehlungen – aber ohne gut gepflegte Daten, ist auch KI blind.

Tipp:
CRM ist keine IT-Frage, sondern ein Sales-Mindset: Wer seine Daten pflegt, macht sich selbst smarter – und ermöglicht KI-Unterstützung, die in Zukunft über Aufträge entscheidet.

🗨️ W. Edwards Deming

„Ohne Daten bist du nur ein weiterer Mensch mit einer Meinung.“

 

Customer Journey / CLV (Customer Lifetime Value)

Definition:
Die Customer Journey beschreibt die gedankliche und tatsächliche Reise eines Kunden – lange bevor er den Vertrieb kontaktiert. Studien zeigen: Bis zu 70 % der Entscheidungsreise ist heute abgeschlossen, bevor ein Verkäufer ins Spiel kommt. Der Customer Lifetime Value (CLV) bemisst den erwarteten Gesamtwert dieses Kunden über die gesamte Geschäftsbeziehung.

🗨️ McKinsey (Studie zu B2B Customer Decision Journey 2017)

Praxisbezug:
In komplexen B2B-Märkten – z. B. bei Serienherstellern – informieren sich Kunden frühzeitig, anonym und digital. Wer in dieser Phase nicht sichtbar ist, verliert den Zugang. Gleichzeitig zeigt der CLV, wie wichtig Kundenbindung, Folgegeschäft und strategischer Ausbau sind. Es geht nicht um einen Abschluss – sondern um die Beziehung.

Sales Insight:
Vertrieb beginnt heute im Marketing – nicht im Meetingraum. Wer die Customer Journey versteht, kann Buying Center gezielt beeinflussen, Pain Points früh sichtbar machen und Teilentscheidungen erzeugen, die später zum Deal führen. Vertrieb wird zum Navigator – nicht zum Verkäufer.

Tipp:
Analysiere nicht nur, wann der Kunde kauft – sondern wie er denkt. Content, Social Selling, Funnel-Design und Entscheidungshilfen auf allen Ebenen werden zum Erfolgsfaktor. Wer die Reise mitgestaltet, bleibt im Spiel – wer wartet, wird austauschbar.

D

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DFM (Design for Manufacturing)

Definition: Konstruktionsprinzipien und -regeln zur fertigungsgerechten Auslegung von Bauteilen und Produkten, damit sie mit vorhandenen Verfahren robust, kosteneffizient und reproduzierbar hergestellt werden können (z. B. Materialwahl, Geometrie, Toleranzen, Fügeverfahren).

Praxisbezug: DFM beeinflusst Angebot und Marge direkt: Werkzeug-/Capex-Bedarf, Zyklus-/Taktzeiten, Rüstaufwand, Ausschuss/Yield, Montagezeiten, Losgrößen/MOQs, Prüfaufwand und Lieferfähigkeit. Typische Hebel sind u. a. Bauteilvereinfachung, Normteile statt Sonderteile, Radien statt scharfer Kanten, konsistente Wandstärken/Anspritzrichtungen, weniger Bearbeitungsgänge, geeignete Toleranzklassen und montagefreundliche Features.

Sales Insight: DFM ist ein verhandelbarer Gegenwert – keine Gratisberatung. Quantifiziere den Impact (€/Stück, Capex, Qualität, Lead Time) und nutze ihn in der Give/Get-Logik: z. B. Spezifikations-Relaxation ↔ Preis/Lead-Time, Mindestabnahme ↔ Tooling-Sharing, Rahmenvertrag ↔ Engineering-Paket. Frühzeitige DFM-Workshops verschieben die Diskussion weg vom reinen Stückpreis hin zu Gesamtwirtschaftlichkeit und Risiko.

Tipp: DFM-Annahmen und Grenzen im Angebot explizit festhalten (Design-Review, Toleranzmatrix, Material-/Prozessentscheid, Prüfstrategie). Eine DFM-Review-Phase mit Deliverables (z. B. Variantenvergleich, Montagezeit-Schätzung, BOM-Diffs) und Freigabekriterien (Pilotlauf/Run@Rate) definieren. Für kundenseitig vorgegebenes Design kritische Merkmale markieren, Risiko-/Aufschläge sowie CR-/ECN-Logik transparent regeln. Savings-Sharing (z. B. 50/50 bis Betrag X) inkl. Laufzeit/Cap und Clawback vorab vereinbaren.

Angebotsmuster & Klauseln (optional aufklappen)

Beispiel – Savings-Sharing-Klausel (Neutralvorschlag):

„Aus DFM-Maßnahmen resultierende nachweisbare Stückkosten-Einsparungen werden ab Serienfreigabe für die Laufzeit von 24 Monaten wie folgt geteilt: 50 %/50 % bis zu einer kumulierten Einsparung von 100.000 €, darüber hinaus 30 % (Lieferant) / 70 % (Kunde). Basis ist die zuvor schriftlich fixierte Referenzkalkulation (Version/Datum). Änderungen am Scope (CR/ECN) werden separat bewertet. Rückwirkung/Hochrechnung gemäß vereinbartem Volumenplan. Clawback bei Nichteinhaltung verabredeter DFM-Merkmale vorbehalten.“

Hinweis: Juristische Prüfung je Vertrag/Region einplanen; Beträge/Quoten auf euren Case anpassen.

Design Freeze

Definition: Der formale Zeitpunkt in einem Entwicklungsprojekt, ab dem keine Änderungen am Design mehr vorgenommen werden dürfen.

Praxisbezug: Besonders in der Mechatronik entscheidet der Design Freeze über Serienreife und Produktionsplanung. Späte Änderungen treiben Kosten und gefährden Termine.

Sales Insight: Wer schon vor dem Design Freeze als Sparringspartner agiert, beeinflusst technische Entscheidungen – und damit das spätere Preisgefüge.

Tipp: Setze vor dem Freeze gezielt Impulse ein (z. B. zur Herstellbarkeit oder Materialverfügbarkeit), die sich später wirtschaftlich auszahlen.

Downtime

Definition: Geplante oder ungeplante Stillstandszeiten von Maschinen, Anlagen oder Prozessen, in denen keine Wertschöpfung erfolgt. Im Produktionsumfeld oft direkt messbar in verlorenen Stunden oder Stückzahlen.

Praxisbezug: In der Automobil- und Serienfertigung, aber auch im Maschinenbau, kann selbst kurze Downtime erhebliche Kosten verursachen, Liefertermine gefährden und den gesamten Produktionsplan durcheinanderbringen. Häufige Ursachen sind technische Defekte, fehlende Teile, Rüstzeiten oder Softwareprobleme.

Sales Insight: Downtime ist für Kunden ein harter Pain Point, weil er sofort messbare finanzielle Auswirkungen hat. Wer im Vertrieb nachweisen kann, wie das eigene Produkt oder die Dienstleistung Stillstandszeiten reduziert oder verhindert, hat ein starkes Verkaufsargument.

Tipp: Verwende konkrete Zahlen und Beispiele: „Mit unserer Lösung konnten wir die durchschnittliche Stillstandszeit bei Kunde X von 8 auf 2 Stunden pro Monat reduzieren – das entspricht einer Produktionssteigerung von 15 %.“ Solche messbaren Werte wirken stärker als jede allgemeine Aussage.

E

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EDI (Electronic Data Interchange)

Definition: Standardisierter, automatisierter Austausch geschäftsrelevanter Daten (z. B. Bestellung, Lieferabruf, Avis, Rechnung) zwischen Systemen von Kunde und Lieferant. Typische Formate und Protokolle sind EDIFACT, OTIF (SAP), VDA, ANSI X12 sowie AS2, OFTP2, SFTP oder API.
Im C-Teile-Management sorgt EDI dafür, dass gerade niedrigschwellige Produkte nahtlos und ohne Medienbrüche in den Beschaffungsprozess des Kunden integriert werden.

Praxisbezug: Mit EDI lassen sich im zentrale Transaktionen automatisieren und Prozesskosten reduzieren:
Forecasts (DELFOR) für kontinuierliche Bedarfsplanung. Just-in-Time-Abrufe (DELJIT) bei kundenseitiger Lagerung. Bestellungen (ORDERS) für Verbrauchsmaterialien. Lieferavis/ASN (DESADV) inkl. Verpackungslabels für Wareneingang & Compliance. Rechnungen (INVOIC) für vereinfachte Buchhaltung.
Der Einführungsaufwand ist allerdings häufig höher als erwartet, weil IT-Abteilungen kunden- und systemseitig unterschiedliche Formate, Felder, Label-Standards und Testprozesse verlangen.

Sales Insight: Lock-in-Effekt: Wer einmal per EDI sauber integriert ist, wird seltener ausgetauscht – Wechselbarrieren steigen. Mehrwert sichtbar machen: EDI ist nicht „nur Technik“, sondern ein Hebel für Prozesskostenreduktion, Compliance und Verfügbarkeit – und damit ein echter USP im Wettbewerb. Wirtschaftlichkeit: EDI lohnt sich besonders bei hohem Belegvolumen, JIT-/ASN-Verpflichtungen oder wenn Kunden mit Pönalen drohen. Vertrieblich nutzen: EDI als verhandelbaren Leistungsbaustein platzieren: Umfang, SLA, Onboarding, Mapping-Änderungen, Support-Fenster, Fallback und Reporting können Mehrwert stiften – oder bewusst als Gegenleistung eingesetzt werden..

Tipp: Steigern der Anbindungsquote erhöht die Kundenbindung und reduziert Prozesskosten.
WICHTIG: Im Gespräch mit dem Kunden EDI klar spezifizieren: unterstützte Nachrichten (z. B. ORDERS, DELFOR, DELJIT, DESADV/ASN, INVOIC), Protokolle/Netzwerke (AS2/OFTP2/API), Test-&-Go-Live-Plan (inkl. Verantwortlichkeiten), Datenqualität/Prüfregeln, Label/Verpackungs-Standards, Fallback (Portal/E-Mail), Störungs-SLA, Reporting (OTIF/ASN-Quote) und Kostenmodell (Setup, Laufzeit, Änderungen).
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Einkäufer-Arten

Definition: Nicht jeder „Einkäufer“ tickt gleich – wer die Rollen versteht, kann passgenau argumentieren.

Praxisbezug: In OEM-Strukturen ist der Einkauf oft aufgeteilt in strategische, technische und operative Rollen – und diese werden ergänzt durch Sourcing-Modelle wie Forward Sourcing.

Sales Insight: Die Kunst liegt darin, jedem Einkäufertyp die richtigen Botschaften zu liefern – strategisch, technisch oder taktisch.

Tipp: Entwickle für jede Einkäufer-Art einen eigenen Argumentations-Canvas. Das erhöht deine Schlagkraft in komplexen Buying-Centern.

Einkäufer-Art	Kurzbeschreibung	Vertriebsrelevanz
Strategischer Einkauf	Verantwortlich für langfristige Beschaffungsstrategie, Plattformentscheidungen, Lieferantenauswahl und Vertragsgestaltung.	Türöffner für neue Lieferantenbeziehungen. Entscheidet oft über Shortlisting & Nominierung.
Technischer Einkauf	Bindeglied zwischen Entwicklung und Einkauf. Beurteilt technische Machbarkeit, Kosten/Nutzen. Bewertet Materialien, Fertigungskosten, Engineering und Qualität	Technik, Prozessstabilität und Innovation stehen im Fokus. Hoher Einfluss bei technischen Sonderlösungen oder Machbarkeitsargumentation.
Operativer Einkauf	Bestellt, prüft Lieferperformance, kümmert sich um Bestellungen, Abrufe, Tagesgeschäft, Mengenverfügbarkeiten.	Wichtig im After-Sales und bei Eskalationen. Hat wenig strategische Macht, aber viel Prozessmacht.
Commodity Buyer	Spezialisiert auf eine Warengruppe (z. B. Elektronik, Kunststoff, Stahl etc.)	Starker Fokus auf Preis und Benchmarking – oft Initiator von Savings-Druck.
Lead Buyer / Global Commodity Manager	Konzernweite Einkaufsverantwortung für bestimmte Bauteile / Technologien.	Richtungsweisend für globale Sourcing-Entscheidungen.
Local Buyer / Werkseinkäufer	Verantwortlich für lokale Bedarfe und Logistik eines spezifischen OEM-Standorts.	Wichtig bei Eskalationen und werksbezogenen Sonderabsprachen.
Forward Sourcing / Advance Sourcing	Frühphasen-Spezialisten, die schon im RfQ-Stadium mit Entwicklung & Einkauf agieren.	Frühe Weichensteller! Wer hier überzeugt, landet oft auf der Shortlist. Hier entstehen die Spielregeln für alle nachfolgenden Entscheidungen.
Lifecycle Manager / Cost Engineer	Verantwortlich für Cost Down Maßnahmen über die Produktlaufzeit hinweg.	Fokus: Quick Savings, Prozessoptimierung, technische Alternativen.
SCM / Lieferantenentwickler	Supply Chain / Qualität / Risk Management – auch bei Eskalationen aktiv.	Starke Hebel bei Eskalationen oder Reklamationen. Nicht immer Einkaufstitel, aber entscheidend.

 

Engineering Change Notice (ECN)

Definition: Ein Dokument, das eine Änderung in der Produktkonstruktion oder im Herstellungsprozess beschreibt und genehmigt.

EOL / LTB (End of Life / Last Time Buy)

Definition: Der Zeitpunkt, zu dem ein Produkt oder eine Komponente vom Hersteller abgekündigt wird (End of Life). LTB bezeichnet den letzten Zeitpunkt, zu dem eine Bestellung möglich ist.

Praxisbezug: Besonders in der Elektronikfertigung ist der rechtzeitige Blick auf EOL-Meldungen entscheidend, um Versorgungslücken oder teure Redesigns zu vermeiden.

Sales Insight: Wer seine Kunden frühzeitig auf EOL-Themen vorbereitet, wird als strategischer Partner wahrgenommen – nicht nur als reiner Teilelieferant.

Tipp: Biete Kunden automatisierte EOL-Warnungen oder Forecasts an – und hilf beim LTB-Management durch abgestimmte Bedarfsplanung.

 

Eskalationsstrategie <Klick>

Definition: Ein strukturierter Prozess, um kritische Themen auf höhere Entscheidungsebenen zu heben – z. B. wenn der aktuelle Ansprechpartner blockiert oder kein Mandat hat.

Praxisbezug: Eskalation ist kein Angriff, sondern oft die einzige Lösung, wenn operative Ansprechpartner überlastet, überfordert oder schlicht nicht zuständig sind. Besonders wirksam: „positive Eskalation“ mit Lösungsangebot.

Sales Insight: Wer richtig eskaliert, gewinnt Respekt. Wer „nach oben“ drückt, ohne das intern und extern klug zu moderieren, riskiert verbrannte Erde. Nutze Eskalation bewusst als Teil deiner Verhandlungsstrategie.

Tipp: Bereite Eskalationen schriftlich und mit Fakten vor. Halte sie lösungsorientiert – z. B. durch den Vorschlag eines Expertencalls mit höherer Entscheidungskompetenz. Und: Informiere deinen bisherigen Ansprechpartner vorher!

🗨️ Winston Churchill

„Taktik ist zu wissen, was man gerade tut. Strategie ist zu wissen, was man als Nächstes tut.“

 

EU-AI-Act

Definition: KI-Verordnung der EU zur risikobasierten Regulierung von KI. Sie legt Pflichten für Anbieter, Integratoren und Anwender fest, um Sicherheit, Grundrechte und Transparenz zu gewährleisten – je nach Risikostufe der Anwendung.

Praxisbezug: Im Vertrieb betrifft der EU AI Act vor allem den sicheren und transparenten Einsatz von KI in Akquise, Angebots- und Kommunikationsprozessen: klare Zuständigkeiten, Datenhygiene (Datenminimierung), nachvollziehbare Workflows, Logging/Versionierung und – wo erforderlich – Transparenzhinweise bei KI-generierten Inhalten.

Sales Insight: Die Verordnung ist kein KI-Bremser, sondern verlangt Governance statt Bauchgefühl: Use-Case-Register, Risiko-Checks, Prompt-Standards, Do/Don’t-Regeln, Lieferantenprüfung (Verträge, Datenflüsse, Auftragsverarbeitung) und einfache Nachweise für Audits. Teams mit sauberer Prompt- und Output-Qualität gewinnen Tempo und Rechtssicherheit.

Tipp: Starte mit einem Minimal-Set: 1) Rollen & Freigaben, 2) Prompt-Hygiene/Library, 3) Rubrik-Check für Output-Qualität, 4) Logging von wesentlichen KI-Schritten, 5) Standard-Hinweise für KI-Inhalte. So bleibt KI im Vertrieb skalierbar – ohne Jurastudium.
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F

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Faktorkosten

Definition: Kosten der Produktionsfaktoren, die ein Angebot maßgeblich bestimmen: Material/Rohstoffe, Arbeit (inkl. Lohnnebenkosten), Energie, Kapital/Finanzierung, Maschinen/Fläche/Logistik sowie qualitäts- und compliancebedingte Aufwände.

Praxisbezug: Faktorkosten steuern Preis, Marge und Standort-/Make-or-Buy-Entscheidungen. Relevante Hebel: Material- und Energieindizes, Tarifabschlüsse, Wechselkurse, Kapitalkosten, OEE/Anlagenauslastung, Losgrößen/MOQs, Automatisierungsgrad. Über APQP (Prüf-/Freigabestufen) und BOM (Varianten, Diffs) schlagen Änderungen direkt auf Aufwand & Angebot durch; EDI-Anforderungen und OTIF-Ziele beeinflussen zudem Prozesskosten & Pönalenrisiken.

Sales Insight: Statt „Kosten sind gestiegen“ die Treiber transparent machen und in Kundensprache übersetzen (TCO, Lieferfähigkeit, Risiko). Faktorkosten eignen sich für Give/Get: z. B. Preisgleitklausel ↔ Volumen-/Abnahme-Commitment, Energieaufschlag ↔ verlängerte Laufzeit, Materialindex ↔ Forecast-Qualität.

Tipp: Eine belastbare Kostenstory aufbauen: 1) saubere Datenbasis (Indizes, Wechselkurse, Tarifdaten), 2) Szenarien & Schwellen (ab wann Anpassung?), 3) vertragliche Mechanik (Indexformel, Stichtage, Caps/Floors), 4) interne Alarme & Kommunikationsvorlagen für Preisanpassungen.

 

Feasibility Study (Machbarkeitsstudie)

Definition: Vorprojekt-Bewertung zur technischen, wirtschaftlichen und zeitlichen Machbarkeit einer Kundenanforderung (Design, Prozess, Qualitäts-/Regelanforderungen), inkl. Risiken, Annahmen, Ressourcen und Go/No-Go-Empfehlung.

Praxisbezug: Ergebnisse steuern Scope, Termine, Capex/Tooling, Qualitätsnachweise (z. B. Prüfkonzepte) und damit Angebotsstruktur und Marge. Typisch: Toleranz-/Materialstudien, Prozessfenster, Kapazitäts-Checks, Lieferkette, Compliance.

Sales Insight: Die Feasibility ist ein verhandelbarer Leistungsbaustein (nicht „gratis“): klarer Umfang, Deliverables, Testtiefe, Datenzugänge und Abnahme definieren – und als Gegenwert nutzen (z. B. verbindliche Forecasts, Mindestabnahmen, Werkzeugbeteiligung).

Tipp: Im Angebot eine Feasibility-Phase mit Meilensteinen (Datenstand/Zeichnungsversion, Versuchsplan, Review-Gate, Entscheidungskriterien) verankern. Ergebnisse als Grundlage für APQP/PPAP und Preisannahmen referenzieren.

FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)

Definition: Systematische Risikoanalyse zur Identifikation von Fehlerarten, Ursachen und Auswirkungen – mit Priorisierung und Maßnahmenplanung. Unterschieden wird meist in Design-FMEA (DFMEA) und Prozess-FMEA (PFMEA).

Praxisbezug: FMEA beeinflusst Control Plan, Prüfaufwand, Fähigkeitsanforderungen (z. B. Cm/Cmk, Pp/Ppk), PPM-Ziele, Freigaben (APQP/PPAP) und damit Kosten, Termine und Lieferfähigkeit. Änderungen in Produkt/Prozess erfordern FMEA-Updates.

Sales Insight: FMEA-Aufwände und resultierende Absicherungen sind Gegenwerte (Engineering-Zeit, Prüfmittel, Capex, Taktverluste). Vermeide implizite „Flat Rate Qualität“: Umfang, Tiefe, Nachweise und Reaktionszeiten vertraglich fassen – und in die Give/Get-Logik überführen.

Tipp: Im Angebot FMEA-Deliverables, Versionierung, Review-Zyklen, Maßnahmen-Tracking und Schnittstellen zu Kunde/Audit klar beschreiben. Zusätzliche Prüfpflichten oder engere Grenzwerte mit Preis/Lead-Time und Mindestmengen koppeln.

Forecasting <Klick>

Definition: Forecasting beschreibt die Vorhersage zukünftiger Bedarfe oder Abrufmengen – meist durch den OEM oder TIER-Kunden bereitgestellt, um Lieferanten Planungssicherheit zu geben.

Praxisbezug: Die Realität: Forecasts sind häufig ungenau, kurzfristig revidiert oder strategisch bewusst optimistisch formuliert – etwa zur Reservierung von Kapazitäten. Für Zulieferer wird daraus schnell ein betriebswirtschaftlicher Blindflug.

Sales Insight: Vertriebsprofis verlassen sich nicht blind auf Kundenforecasts. Sie analysieren Abweichungen, dokumentieren Trends und entwickeln ein eigenes Frühwarnsystem – oft durch cross-funktionale Abstimmung mit Produktion und Logistik.

Tipp: Baue deine Angebote auf „Rolling Forecasts mit Flex-Korridor“ auf – also: Welche Bandbreite ist (technisch und preislich) leistbar, und ab wann wird es kritisch? Das erhöht deinen Verhandlungsspielraum und schützt deine Marge.

Verhandlungsstrategie: Wer beim Forecast-Abgleich oder bei Minderabrufen einfach nur mit Zahlen kontert, verliert. Erfolgreiche Verhandler stellen kluge Rückfragen, öffnen Alternativen – und spielen mit dem Preis erst, wenn er nicht mehr im Zentrum steht.

🗨️ Matthew Dixon (The Challenger Sale)

„In sales, timing is everything. But insight is the new timing.“

 

G

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Geographic Information System (GIS)

Definition: IT-System zur Erfassung, Analyse und Visualisierung räumlicher Daten (Kunden, Routen, Gebiete, Standorte), um Entscheidungen mit Geografiebezug zu optimieren.

Praxisbezug: Im Vertrieb für Gebiets- und Tourenplanung, White-Spot-Analysen, Service-Dichte, Depot- und Hub-Standorte sowie Marktpotenziale. GIS unterstützt die Reduktion von Lead Time und verbessert die Erreichbarkeit kritischer Kunden.

Sales Insight: Kombiniere GIS mit Market Intelligence, um Prioritäten faktenbasiert zu setzen (Potenzial × Erreichbarkeit × Servicelevel). Visualisierungen beschleunigen Management-Entscheidungen.

Tipp: Lege standardisierte Layer (Kundenumsatz, Potenziale, Servicefenster, Wettbewerber, Infrastruktur) an und definiere Refresh-Zyklen. KPI-Verknüpfung (z. B. „Deckungsbeitrag pro km“) schafft Akzeptanz.

H

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Homologation

Definition: Offizielle Zulassung/Typgenehmigung von Produkten/Komponenten für Märkte/Branchen nach Normen und Rechtsvorgaben (z. B. Automotive, Bahn, Medizintechnik).

Praxisbezug: Beeinflusst Aufwand, Termine und Kosten (Tests, Zertifikate, Audits). Schnittstellen zu APQP, FMEA und BOM sind erfolgskritisch.

Sales Insight: Homologationsleistungen sind verhandelbare Gegenwerte (Testpakete, Dokumentation, Audit-Begleitung). Saubere Abgrenzung verhindert Scope Creep.

Tipp: Anforderungen früh klären (Normenliste, Prüfmethoden, Mustermengen), Gateplan fixieren, Verantwortlichkeiten benennen und Änderungslogik vertraglich regeln.

I

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IATF 16949 / ISO/TS 16949

Definition: Branchenstandard für Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie; integriert ISO 9001-Anforderungen und spezifische Automotive-Vorgaben.

Praxisbezug: Verlangt robuste Kernprozesse (z. B. APQP, FMEA, Control Plan, Traceability) und wirkt auf Kosten, Risiken und OTIF ein.

Sales Insight: Zertifizierung als Eintrittskarte; nutze sie aktiv zur Differenzierung (Auditfähigkeit, Reklamationsprävention, stabile Serienfreigaben).

Tipp: Angebot: Q-Deliverables und Nachweise explizit nennen (Audit-Support, Erstbemusterung, Rückverfolgbarkeit), um Aufwände abzusichern.

Innovation Management

Definition: Systematische Steuerung von Ideen bis zur Markteinführung (Strategie, Funnel, Portfolio, Governance).

Praxisbezug: Im Vertrieb relevant für Neukundengewinnung, Co-Creation, Value Propositions und Margensicherung (neue Lösungen statt Preiswettbewerb).

Sales Insight: Verknüpfe Innovation mit Market Intelligence und DFM, um umsetzbare, margenstarke Lösungen zu priorisieren.

Tipp: Leg ein schlankes Gate-Modell fest (Problem-Fit → Solution-Fit → Business-Fit) und sichere Ressourcen verbindlich zu.

 

J

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JIP (Just-in-Place)

Definition: Lieferung direkt an den konkreten Verbauort/Arbeitsplatz in der Montage, oft kombiniert mit Sequenzierung/Kitting.

Praxisbezug: Reduziert interne Transporte/Bestände, erfordert präzise Taktung; Schnittstellen zu JIS, JIT, Lead Time und Kanban.

Sales Insight: JIP-Services sind wertvoll (Handling, Kitting, Haftung) – als Leistungsbaustein bepreisen.

Tipp: Prozess mit Kunde visualisieren (Weg, Zeiten, Übergaben) und SLA inkl. Fallback definieren.

JIS (Just-in-Sequence)

Definition: Lieferung in exakt der Montagereihenfolge des Kunden (Sequenz-ID, Zeitfenster, Toleranz).

Praxisbezug: Hohe Anforderungen an EDI, ASN/Label, OTIF, Behältermanagement und Reaktionszeiten.

Sales Insight: JIS-Risiko (Fehlsequenz/Pönale) vertraglich begrenzen; Leistungen (Sequenzierung/Kitting) als Gegenwert aufnehmen.

Tipp: Sequenz-Forecast und Abweichungslogik definieren; Probeläufe vor SOP einplanen.

JIT (Just-in-Time)

Definition: Bedarfssynchrone Belieferung mit minimalen Beständen, eng an Takt/Verbrauch gekoppelt.

Praxisbezug: Abgestützt auf EDI, OTIF und stabile Lead Times; empfindlich gegen Störungen.

Sales Insight: JIT-Vorgaben nur mit fairen Gegenwerten akzeptieren (Mindestabnahmen, Preisaufschläge, Fallback-Prozesse).

Tipp: Sicherheitsmechanismen definieren (Zeitfenster, Sicherheitsbestände, Alternativrouten) und Pönalenmatrix vertraglich präzisieren.

K

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Kaizen

Definition: Kontinuierliche, kleinschrittige Verbesserung durch alle Mitarbeitenden.

Praxisbezug: In Vertrieb/Operations für Prozess-, Qualitäts- und Kostenverbesserungen; Basis von Lean Manufacturing.

Sales Insight: Kaizen-Projekte als Wertargument nutzen (stabile Qualität, geringere Total Cost of Quality, schnellere Lead Times).

Tipp: Kurze PDCA-Zyklen, visuelles Management und messbare KPIs definieren.

Was Verhandler:innen von Kaizen lernen können

KAIZEN-Checkliste für den Verhandlungskontext:

 

🗨️ Masaaki Imai

„Kaizen bedeutet nicht, große Sprünge zu machen. Es bedeutet, niemals stillzustehen.“

 

Kanban

Definition: Pull-gesteuertes Steuerungsverfahren mit Signalkarten/Behältern zur Bestands- und Nachschubregelung.

Praxisbezug: Eng verknüpft mit JIT und Lean; reduziert Bestände und Wartezeiten.

Sales Insight: Kanban mit Kunden abstimmen (Behälterkreislauf, Mindest-/Max-Bestände) und Serviceaufwände bepreisen.

Tipp: Starte mit klaren Verbrauchsdaten, simuliere Parameter (Losgrößen, Sicherheitsbestand), tracke OTIF & Fehlteile.

KPI (Key Performance Indicator)

Definition: Messgröße zur Steuerung von Zielen/Leistung (z. B. Conversion, OTIF, Reklamationsquote, Deckungsbeitrag).

Praxisbezug: KPIs machen Fortschritt sichtbar, steuern Ressourcen und Incentives; falsche KPIs erzeugen Fehlanreize.

Sales Insight: Weniger ist mehr: 5–7 KPIs, die Wertschöpfung abbilden; Verknüpfung zu Lead Time und Qualität schafft Wirkung.

Tipp: Definition, Messmethode, Datenquelle, Zielwerte, Review-Rhythmus und Verantwortliche festlegen.

L

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Lead Time

Definition: Durchlauf-/Lieferzeit vom Bedarfssignal bis zur Lieferung/Fertigstellung.

Praxisbezug: Treiber: Rüst-/Transportzeiten, Bestände, Freigaben (APQP), Informationsflüsse (EDI).

Sales Insight: Kurze Lead Time ist ein Preisargument; koppelt direkt an OTIF und Servicelevel.

Tipp: Engpässe sichtbar machen (Wertstrom), Quick Wins priorisieren (Rüstzeitreduktion, Losgrößen), SLA vereinbaren.

Lean Manufacturing

Definition: Managementsystem zur Verschwendungsminimierung (Muda), kontinuierlichen Verbesserung und Flussorientierung.

Praxisbezug: Methodenmix aus Kaizen, Kanban, JIT, SMED, 5S etc.

Sales Insight: Lean-Ergebnisse (Qualität, Lead Time, Produktivität) als Wertargument und Risikohebel nutzen.

Tipp: Starte mit einem Leuchtturm, messe harte KPIs, skaliere strukturiert (Hoshin Kanri).

Lifecycle-Management

Definition: Die strategische Steuerung eines Produkts über seinen gesamten Lebenszyklus – von der Markteinführung bis zur Abkündigung.

Praxisbezug: Serienhersteller verlangen heute Konzepte für langfristige Versorgung, Ersatzteilstrategie und EOL-Szenarien.

Sales Insight: Wer Lifecycle-Management aktiv anspricht, positioniert sich als langfristiger Systempartner – nicht nur als Lieferant für den Launch.

Tipp: Zeige mit Produktroadmaps, wann Varianten auslaufen oder Nachfolger geplant sind – das schafft Sicherheit für den Einkauf.

 

M

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Make-or-Buy-Entscheidung

Definition: Strategische Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug.

Praxisbezug: Abhängig von Faktorkosten, Kernkompetenzen, Kapazitäten, Risiko, BOM-Komplexität, Feasibility.

Sales Insight: Biete Co-Sourcing/Übergangsmodelle an; sichere Volumen und Preise über Stufenpläne.

Tipp: Kriterienkatalog/Scorecard verwenden (Kosten, Risiko, Time-to-Market, Qualität) und Entscheidungslogik dokumentieren.

Market Intelligence

Definition: Strukturierte Sammlung/Auswertung von Markt-, Kunden- und Wettbewerbsdaten zur Entscheidungsunterstützung.

Praxisbezug: Füttert Account-Strategie, Pricing, Pipeline-Fokus und Innovation; ergänzt durch GIS-Analysen.

Sales Insight: Übersetze Insights in „So what?“ für Kunde (TCO, Risiko, OTIF), nicht nur in Charts.

Tipp: Quellenmix klären, Hypothesen testen, Review-Rhythmus setzen; Entscheidungen und Outcomes tracken.

Materialeinstandskosten

Definition: Gesamtkosten bis Material im Lager/Prozess nutzbar ist (Preis, Fracht, Zölle, Versicherungen, Handling, ggf. Wechselkurs).

Praxisbezug: Wirkt direkt auf Stückpreis/Marge; verknüpft mit BOM, MOQ, Lieferwegen und Währung.

Sales Insight: Transparente Herleitung erhöht Akzeptanz von Preisgleitklauseln; teste Alternativen/Second Source.

Tipp: Komponentenweise kalkulieren, Sensitivitäten dokumentieren und Index-/Währungsklauseln standardisieren.

Mehrmenge

Definition: Vom Kunden angeforderte erhöhte Abruf-/Bestellmenge gegenüber Planung/Rahmen.

Praxisbezug: Beeinflusst Kapazitäten, Beschaffung, Lead Time, Pönalenrisiko und ggf. APQP-Freigaben.

Sales Insight: Mehrmengen nur gegen Gegenwerte (Preisstaffeln, Rüst-/Sonderfahrten, Termine); klare Grenzen definieren.

Tipp: Eskalationspfad/Responsezeiten, Priorisierungslogik und Preis-/Terminmechanik vorab vertraglich fixieren.

Mindermenge

Definition: Von einer Mindermenge spricht man, wenn der Kunde weniger Teile abruft als ursprünglich vereinbart oder prognostiziert – etwa aufgrund von Modelländerungen, Absatzproblemen oder Produktionsumstellungen.

Praxisbezug: Besonders in den letzten Jahren ein wachsendes Problem: Zulieferer kalkulieren mit Forecasts, investieren in Werkzeuge oder Personal – und bleiben dann auf Material oder Kapazitäten sitzen.

Sales Insight: Wer Verträge zu einseitig auf Wunschmengen ausrichtet, verliert bei Nachfrageschwankungen. Verhandlungsstarke Vertriebler sichern sich ab – z. B. mit Mindestabnahmemengen, Kostenweitergaben oder Preisstaffelungen je nach Abrufhöhe.

Tipp: Wenn du in Preisverhandlungen gedrückt wirst: Stelle klar, dass der Preis auf realistischer Abrufmenge basiert – und dass du bei Mindermengen automatisch neu kalkulieren musst. Dokumentiere Forecast vs. Ist als Gesprächsbasis.

Verhandlungsstrategie: Arbeiten Sie mit Optionen, nicht mit Ultimaten. Wer zwei Lösungsvorschläge vorbereitet – einen mit minimalem Risiko, einen mit maximalem Impact – nimmt das Steuer wieder in die Hand.

🗨️ Harald Klein

„Nicht der bessere Preis gewinnt. Sondern der bessere Vertriebsprozess.“

 

MOQ (Minimum Order Quantity)

Definition: Mindestbestellmenge je Artikel/Los aus wirtschaftlichen oder technischen Gründen.

Praxisbezug: Hängt mit Rüstzeiten, Lieferantenbedingungen, BOM-Varianz und Nachfrage zusammen.

Sales Insight: MOQ ist verhandelbar: Staffelpreise, Konsignations-/Sicherheitsbestände, Rahmenverträge als Hebel.

Tipp: Transparente Ableitung zeigen und Alternativen anbieten (Pooling/Bundle, Variantenbereinigung).

N

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Negotiation Leverage

Definition: Der Verhandlungsvorteil oder Hebel, den eine Partei durch Information, Alternativen, strategische oder situative Stärke besitzt. Leverage entscheidet darüber, wer agiert – und wer reagiert.

Praxisbezug: OEMs nutzen u.a. Forecasts, Abrufverhalten, Auftrags- oder Tool-Abhängigkeiten als Druckmittel. Aber auch Lieferanten haben Leverage – z. B. bei technischen Alleinstellungsmerkmalen, Prozesssicherheit oder Produktionsverlagerungen.

Sales Insight: Gute Verhandler analysieren den Hebel vor dem Gespräch: Wer braucht wen mehr – jetzt, mittelfristig, perspektivisch? Wer seine eigene Position kennt, argumentiert mit Haltung – nicht mit Angst.

Tipp: Entwickeln Sie für Ihre Top-Kunden eine Leverage-Matrix: Auf einer Achse stehen Ihre Stärken, auf der anderen die Abhängigkeiten des Kunden. Daraus ergibt sich eine strategische Argumentationslinie.

 

Negotiation Power Map

Definition: Eine strukturierte Übersicht der Machtverhältnisse, Ziele und Abhängigkeiten in einer Verhandlungssituation.

Praxisbezug: Gerade bei OEMs und TIERs ist die eigentliche Macht selten beim Verhandler sichtbar. Die Power Map deckt das auf – und zeigt, wo Druck wirkt.

Sales Insight: Wer weiß, wer wirklich entscheidet (z. B. Einkauf, Serienbetreuung, Produktionsplanung, Qualitätssicherung), kann seine Argumentation gezielt platzieren.

Tipp: Entwickle bei wichtigen Deals immer eine visuelle Stakeholder-Matrix. Das ist keine Spielerei – das ist strategisches Verhandlungsdesign.

 

NDA (Non-Disclosure Agreement)

Definition: Vertraulichkeitsvereinbarung zum Schutz sensibler Informationen zwischen Parteien.

Praxisbezug: Voraussetzung für tiefe Angebote, Feasibility, Co-Engineering und Preis-/Kostenoffenlegung.

Sales Insight: NDAs beschleunigen Fortschritt, wenn sie pragmatisch sind (Geltung, Zweck, Datenklassen, Laufzeit).

Tipp: Standard-NDA mit klaren Ausnahmen (Öffentliches, Eigenentwicklung) vorhalten; Freigabeprozess schlank halten.

O

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Obsoleszenz-Management

Definition: Die strategische Planung und Steuerung von Risiken durch veraltete oder nicht mehr verfügbare Komponenten.

Praxisbezug: Besonders bei Langläufer-Produkten (z. B. Medizintechnik, Bahn, Industrieelektronik) ist proaktives Obsoleszenz-Management ein Muss.

Sales Insight: Anbieter mit klarer Strategie zur Obsoleszenz-Vermeidung sichern sich Folgegeschäft – etwa über Redesigns, Last Time Buys oder Second Source.

Tipp: Integriere Obsoleszenz-Angebote (z. B. Monitoring-Services, Safety Stocks, Alternativen) in deinen Sales-Pitch – statt erst auf Anfrage zu reagieren.

 

OEM (Original Equipment Manufacturer) <Klick>

Definition: Ein OEM ist ein Hersteller, der Produkte unter eigener Marke vertreibt, dabei aber Komponenten oder Systeme von Zulieferern integriert. In der Automobilindustrie spricht man vom Fahrzeughersteller selbst – z. B. BMW, Mercedes oder VW.

Praxisbezug: OEMs dominieren die Lieferkette. Sie geben technische Anforderungen, Prozesse und Logistikstandards vor – und verhandeln mit großer Marktmacht.

Sales Insight: Der Vertrieb an OEMs verlangt strategisches Account Management. Es reicht nicht, Produkte zu verkaufen – man muss Prozesse, Machtstrukturen und politische Einflussfaktoren verstehen.

Tipp: Denke wie ein OEM: Was hilft dem Kunden, seine KPIs zu erreichen – z. B. Time-to-Market, CO₂-Ziele, Qualität oder Kostensenkung? Wer den OEM-Erwartungshorizont trifft, gewinnt.

OTIF (On-Time In-Full)

Definition: Kennzahl für Lieferperformance: Lieferung zum vereinbarten Zeitpunkt (EDI-Termin/Ankunft) und in voller Menge. Je nach Kunde zählen zusätzlich Dokumente/Labels (z. B. ASN/Labels) zur Konformität.

Praxisbezug: OTIF beeinflusst Scorecards, Pönalen, Preferred-Supplier-Status und Verhandlungsmacht. Missverständnisse entstehen durch uneindeutige Definitionen (Versandzeitpunkt vs. Wareneingang, Toleranzfenster, Teillieferungen, Feiertage, Force Majeure).

Sales Insight: OTIF ist verhandelbar – Definition, Messmethode, Datenquelle, Toleranzen (+/- Stunden/Tage), Teillieferungslogik, Ausschlüsse (Kundenänderungen) und Eskalationspfad vor SOP fixieren. So verhinderst du Chargebacks/Pönalen aus Interpretationslücken.

Tipp: In Angebot/Rahmenvertrag OTIF-Baseline, Ziel und Ramp-up festlegen; Datenabgleich mit Kunde (Forecast/DELFOR, Feiertage, Buchungsfenster) als Regeltermin vereinbaren. Reporting monatlich: OTIF gesamt + Top-3 Ursachen mit Abstellmaßnahmen.

Outsourcing

Definition: Vergabe von Leistungen/Prozessen an externe Partner, um Kosten, Kapazitäten, Geschwindigkeit oder Risiko zu optimieren.

Praxisbezug: Betrifft Fertigungsschritte, Logistik, Service oder Engineering. Eng verknüpft mit der Make-or-Buy-Entscheidung, BOM-Komplexität und Lieferfähigkeit (OTIF).

Sales Insight: Outsourcing ist verhandelbar: Scope, SLAs, Qualität, IP/Know-how-Schutz, Ramp-up und Kostenmechanik (Preisgleitklauseln) klar regeln.

Tipp: Risiken bewerten (Abhängigkeiten, Lead Time, Qualität), Second Source prüfen und Exit/Insourcing-Plan definieren.

P

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PCN / ECN (Product Change Notification / Engineering Change Notice)

Definition: PCNs informieren Kunden über geplante Produktänderungen, ECNs beschreiben und dokumentieren Änderungen in der Konstruktion.

Praxisbezug: In der Serienproduktion können auch kleine Änderungen große Auswirkungen haben – etwa bei Prüfplänen, Zulassungen oder Softwarekompatibilität.

Sales Insight: Wer PCNs nicht nur verschickt, sondern in den Kontext des Kundenprozesses stellt, schafft Vertrauen und erleichtert die Umsetzung.

Tipp: Biete Kunden auf Wunsch PCN-Bewertungen an – z. B. Impact-Klassifizierungen, Handlungsempfehlungen oder Audit-Support.

 

Peak Volume

Definition: Nachfragespitzen über dem Normalvolumen (z. B. Kampagnen, Modellanläufe, Saisonalität), die Kapazitäten und Lieferketten kurzfristig belasten.

Praxisbezug: Beeinflusst Kapazitätsplanung, Materialdisposition, Schichten/Overtime, Lead Time, Pönalenrisiko und Mehrmengen.

Sales Insight: Peak-Handling ist ein Gegenwert (Aufschläge, Mindestabnahmen, Flex-Faktor). Klare Regeln vermeiden ad-hoc-Krisen.

Tipp: Peak-Kalender, Freeze-Fenster, Priorisierungslogik und Eskalationspfade vertraglich fixieren; Bestände/Behälter temporär aufstocken.

PPAP (Production Part Approval Process)

Definition: Nachweisprozess zur Serienfreigabe von Teilen in der Automobilindustrie (Dossier inkl. Zeichnungen, FMEA, Messberichte, Prozessfähigkeiten, Control Plan, Muster).

Praxisbezug: Bestandteil von APQP; beeinflusst Termine, Aufwand und Kosten. Version/Datum der BOM und Änderungslogik (ECN/CR) sind kritisch.

Sales Insight: PPAP-Umfang als Leistungsbaustein definieren (Stufe, Prüfdeckung, Messmittel, Dokumentation). Nicht „inklusive“ verschenken.

Tipp: Checkliste/Statusboard je Dossier führen; Gate-Termine und Abnahmebedingungen klar fixieren, Rückfragen früh klären.

PPM (Parts Per Million)

Definition: Qualitätskennzahl: Fehlerhafte Teile pro einer Million gelieferter Teile.

Praxisbezug: Wirkt auf Scorecards, Reklamationskosten und Pönalen. Zusammenhang mit FMEA, Prüfplänen, Prozessfähigkeit und APQP.

Sales Insight: PPM-Ziele realistisch verhandeln (Messmethode, Stichprobe, Grenzfälle, Anlieferzustand). Verbesserungen als Wertargument nutzen.

Tipp: Ursachen mit Root Cause Analysis stabil abstellen; Lessons Learned in FMEA/Control Plan rückführen.

Prompt-Engineering

Definition: Das systematische Briefing von KI-Modellen (z. B. ChatGPT) mit klarer Rolle, Kontext, Ziel, Daten und Output-Format, um reproduzierbare und qualitätsgesicherte Vertriebsergebnisse zu erzeugen.

Praxisbezug: Im B2B-Vertrieb unterstützt Prompt-Engineering u. a. RFQ-Analysen, Discovery-Fragen, Value-Narratives, Einwandbehandlung, Give/Get-Vorschläge und Verhandlungs-Simulationen mit Einkäufer-Avataren.

Sales Insight: Gute Prompts sind technische Spezifikationen, keine Wünsche – wer standardisierte Bausteine (Rolle, Kontext, Aufgabe, Format, Qualität, Grenzen) teamweit nutzt, steigert Geschwindigkeit und Trefferquote spürbar.

Tipp: Lege eine kleine Prompt-Library mit geprüften Beispielen (inkl. Do/Don’t und Rubrik-Check) an, versioniere sie und trainiere dein Team regelmäßig daran.

Pönale / Chargeback

Definition: Finanzielle Abzüge bei Nichteinhaltung vereinbarter Anforderungen (z. B. verspätete Lieferung, fehlende/fehlerhafte ASN/Labels, EDI-Fehler, Qualitätsabweichungen). Ausgestaltung je Kunde/Vertrag.

Praxisbezug: Häufige Trigger: OTIF-Verfehlung, falsche Packvorschriften, Label-Mismatch, ASN-Timing, Rechnungsfehler. Ohne klare Regeln steigt das Risiko „automatischer“ Abzüge über Portale/Scorecards.

Sales Insight: Pönalen sind verhandelbar: Definition & Messmethode, Fristen/Cure-Period, Nachweis/Beweislast, Caps/Deckel, Ausschlüsse, Dispute-Prozess, Goodwill-Budgets. Kopple strenge Anforderungen an Gegenwerte (z. B. Mindestabnahme, Zahlungsziel, Rahmenvertrag).

Tipp: Vor SOP „Pönalen-Matrix“ abstimmen (Höhe, Fälle, Belege, Einspruchsweg). Intern Incident-Log + 8D-Prozess etablieren und monatlich auswerten; Abzüge erst nach geprüfter Haftung akzeptieren. Verweise in Verträgen sauber auf OTIF, ASN/Label und EDI.

Prototype (Prototyp)

Definition: Vorserien-Muster zur Funktions-/Design-/Prozessvalidierung vor Serienfreigabe.

Praxisbezug: Beeinflusst Zeitplan, Kosten und Risiko in APQP, Feasibility Study und ECN/CR-Änderungen. BOM-Versionen sauber führen.

Sales Insight: Prototypen sind bezahlte Pakete (Anzahl, Lieferzeit, Prüfungen, Dokumentation). Klare Abgrenzung verhindert Scope Creep.

Tipp: Abnahme- und Testkriterien definieren (DoD), Rückmeldung strukturiert erfassen, Iterationen planen.

Q

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Quick Savings <Klick>

Definition: Quick Savings sind kurzfristig realisierbare Einsparungen – oft im Rahmen von Jahresgesprächen eingefordert, um Ziele des Einkaufs zu erfüllen.

Praxisbezug: Besonders gegen Jahresende kommen OEMs mit der Bitte um „einen kleinen Rabatt“ oder „schnelle 3 % für den Zielerreichungsbericht“. Wer hier sofort einknickt, schwächt seine Verhandlungsposition langfristig.

Sales Insight: Gute Vertriebler akzeptieren keine „Rabatte ohne Reue“. Jeder Quick Saving muss entweder kompensiert (z. B. durch Volumenzusagen) oder begrenzt werden – etwa als temporäre Maßnahme mit Rückführung zum ursprünglichen Preis.

Tipp: Spiele den Ball zurück: „Was können Sie uns im Gegenzug anbieten?“ Oder: „Ich bin offen für eine temporäre Gutschrift – wenn wir dafür auch frühzeitig über neue Projekte sprechen.“

R

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Ramp-Up

Definition: Geplante Hochlaufphase von Erstlieferung bis stabiler Serienleistung (Mengen/KPIs).

Praxisbezug: Erfordert Material-/Kapazitätssicherung, stabile EDI-Prozesse, OTIF und kurze Lead Times. Eng mit APQP verzahnt.

Sales Insight: Ramp-Up-Risiken (Ausschuss, Overtime, Sonderfahrten) bepreisen; KPIs und Eskalationslogik vorab vereinbaren.

Tipp: Stufenplan mit Meilensteinen/Abnahmekriterien; Engpass-Reviews wöchentlich; Lessons Learned rückführen.

Request for Quote (RFQ)

Definition: Formale Angebotsanfrage mit Scope, Spezifikationen, Mengen, Terminen und kommerziellen Bedingungen.

Praxisbezug: Determiniert Aufwand, Risiken und Marge; Schnittstellen zu BOM, APQP, EDI und Logistik.

Sales Insight: Vor Abgabe „apples-to-apples“ sichern (Scope, Qualität, Risiken, Toleranzen) und Give/Get-Hebel definieren.

Tipp: RFQ-Fragenliste standardisieren (Unklarheiten, Annahmen, Prüfmethoden, Abnahme, Pönalen, Zahlungsziele).

Request for Information (RFI)

Definition: Informationsanfrage zur Markterkundung (Fähigkeiten, Referenzen, Technologien), oft Vorstufe zum RFQ.

Praxisbezug: Dient der Shortlist-Bildung; entscheidet, ob sich ein späteres RFQ lohnt.

Sales Insight: RFI nutzen, um Differenzierung und Machbarkeit (Feasibility) zu platzieren; künftige Risiken früh adressieren.

Tipp: Prägnant antworten, Belege verlinken, klare Next Steps vorschlagen (z. B. Tech-Call, Muster, Workshop).

RGA / RMA (Return Goods Authorization / Return Material Authorization)

Definition: Prozesse zur Rücksendung fehlerhafter Produkte oder Komponenten. RGA ist oft der formelle Antrag, RMA die Freigabe zur Rücksendung.

Praxisbezug: Ein effizienter RGA/RMA-Prozess entscheidet in der Serie über Reklamationskosten, Ausfallzeiten und Kundenbindung.

Sales Insight: Viele Einkäufer bewerten Lieferanten nach ihrer Reklamationsabwicklung. Wer hier professionell agiert, sammelt Pluspunkte für Folgeaufträge.

Tipp: Nutze Reklamationen als strategischen Hebel – etwa durch Rückmeldeschleifen, Ursachenanalysen oder präventive Verbesserungen.

 

Root Cause Analysis

Definition: Methode zur Identifikation der Hauptursache eines Problems (z. B. 5-Why, Ishikawa), um nachhaltige Korrekturen abzuleiten.

Praxisbezug: Zentral bei Reklamationen, PPM-Spitzen und Pönalen; Ergebnisse fließen in FMEA und Prüfpläne zurück.

Sales Insight: Zeige Professionalität: schnelle Eingrenzung, Daten, Wirksamkeitsnachweis; Vertrauen statt Schulddebatten.

Tipp: RCA-Standard einführen (Team, Daten, Hypothesen, Test, Maßnahme, Verifizierung, Dokumentation); Lessons Learned sammeln.

S

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Savings <Klick>

Definition: Savings sind nachweisbare Einsparungen in der Lieferkette – z. B. durch günstigere Teilepreise, Prozessverbesserungen oder technische Optimierungen.

Praxisbezug: OEMs und TIERs erwarten von ihren Zulieferern kontinuierliche Savings-Vorschläge. Diese fließen in Scorecards und beeinflussen künftige Vergaben.

Sales Insight: Erfolgreiche Vertriebsteams bereiten Savings professionell auf – mit Belegen, Effekten auf TCO (Total Cost of Ownership) und Umsetzungsplänen. Wer zu zögerlich ist, wird von Wettbewerbern verdrängt.

Tipp: Positioniere Savings nicht als Rabatt, sondern als gemeinsames Effizienzprojekt. Formuliere klar: „Wir sparen – wenn Sie mitziehen.“ So bleibst du Partner, nicht Preisdrücker.

Selling Center

Definition:
Das Selling Center ist das vertriebsseitige Gegenstück zum Buying Center. Es beschreibt alle internen Personen und Funktionen, die am Verkaufsprozess beteiligt sind – sei es strategisch, operativ oder unterstützend. Neben dem Key Account Manager können das etwa auch der technische Vertrieb, das Produktmanagement, die Geschäftsführung oder der Innendienst sein.

Praxisbezug:
Gerade im B2B-Vertrieb mit komplexen Entscheidungsprozessen braucht es mehr als einen guten Verkäufer. Erfolgreiche Projekte entstehen oft erst, wenn verschiedene Unternehmensbereiche beim Kunden gemeinsam überzeugt werden – durch ein ebenso abgestimmtes Team auf Anbieter-Seite. Ein gutes Selling Center kennt nicht nur seine eigenen Stärken, sondern richtet seine Kommunikation und Rollenaufteilung am Buying Center aus.

Sales Insight:
Ein Key Account Manager allein kann nie alles leisten. Doch viele Organisationen verkaufen immer noch „im Silobetrieb“. Wer sein Selling Center systematisch orchestriert, erhöht nicht nur die Wirkung – sondern auch die Abschlussgeschwindigkeit. Entscheidend ist, wer wann welchen Stakeholder überzeugt – technisch, kaufmännisch, politisch.

Tipp:
Erstelle für deine strategischen Kunden eine Stakeholder-Matrix für beide Seiten: Wer sitzt beim Kunden am Tisch – und wer bei uns? Wer überzeugt wen? Wer blockiert? Und wer kann Türen öffnen? Gute Verkäufer nutzen nicht nur Argumente, sondern auch interne Mitstreiter mit hoher Glaubwürdigkeit und Durchsetzungskraft.

🗨️ Peter Drucker

„Strategie ohne Abstimmung (im Selling Center) ist nur ehrgeiziger Aktionismus.“

 

Strategic Sourcing

Definition: Langfristig ausgerichtete Beschaffungsstrategie (Segmentierung, Lieferantenportfolio, Verhandlungs-/Risikostrategien) zur optimierten Wertschöpfung.

Praxisbezug: Beeinflusst TCO, Resilienz und Innovation; nutzt Market Intelligence und Make-or-Buy-Logiken.

Sales Insight: Positioniere dich als strategischer Partner (TCO-Hebel, Innovation, Risiko-Absicherung) statt reiner Preislieferant.

Tipp: Account-Pläne auf Sourcing-Zyklen mappen (Vertragsenden, Re-Tender), Co-Innovation und duale Sourcing-Modelle anbieten.

T

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TIER1 Kunde

Definition: Direktlieferant an den OEM/Endhersteller; hoher Integrations- und Verantwortungsgrad.

Praxisbezug: Hohe Anforderungen (APQP/PPAP, EDI, OTIF, Auditfähigkeit). Eingebunden ins Zuliefernetzwerk.

Sales Insight: TIER-1-Belege (KPIs, Audits, Referenzen) als Vertrauensanker; Risiken fair bepreisen.

Tipp: Eskalations-/Vertretungswege, Back-up-Kapazitäten und Absicherungen vertraglich fixieren.

TIER2 Supplier

Definition: Lieferant des TIER-1 (indirekt für OEM); meist komponenten- oder materialspezifisch spezialisiert.

Praxisbezug: Qualität/Termine wirken indirekt bis zum OEM; Schnittstellen zu JIT/JIS, EDI, OTIF.

Sales Insight: Sichtbarkeit Richtung OEM erhöhen (Freigaben, Audits, Zertifikate), um Abhängigkeiten zu reduzieren.

Tipp: Dual-Sourcing-Fähigkeit und Kapazitätsnachweise dokumentieren; Eskalationswege mit TIER-1 vereinbaren.

Time-to-Market

Definition: Die Zeitspanne zwischen der Idee für ein Produkt und seiner Markteinführung.

Praxisbezug: In der Serienproduktion ist eine kurze Time-to-Market oft entscheidend für Marktanteile, ROI und Wettbewerbsvorteile.

Sales Insight: Wer Entwicklungs- oder Lieferzeiten verkürzt, bietet mehr als Preis – nämlich Geschwindigkeit als Wettbewerbsvorteil.

Tipp: Zeige dem Kunden, wie du ihm durch Vorzugsbearbeitung, Standardisierung oder Rapid Prototyping Zeit verschaffst.

 

Total Cost of Ownership (TCO)

Definition: Gesamtkosten über den Lebenszyklus (Preis, Logistik, Qualität, Ausfall, Energie, Service, Kapitalbindung, End-of-Life).

Praxisbezug: Ersetzt reinen Stückpreisvergleich; beeinflusst Make-or-Buy, Lead Time und Innovation.

Sales Insight: Argumentiere in Effekten (Zeit, Risiko, Cashflow), nicht in Features.

Tipp: TCO-Rechnungen standardisieren (Annahmen/Quellen, Sensitivitäten), Kundenmodell spiegeln.

 

Traceability

Definition: Die lückenlose Rückverfolgbarkeit von Bauteilen, Prozessen und Materialien entlang der gesamten Lieferkette.

Praxisbezug: In der Serienfertigung ist Traceability oft Pflicht – insbesondere in regulierten Branchen wie Automotive, Medizintechnik oder Luftfahrt.

Sales Insight: Anbieter mit durchgängiger Traceability punkten bei QS-Abteilungen – und eröffnen Türen zu sicherheitskritischen Anwendungen.

Tipp: Stelle deinen Traceability-Ansatz proaktiv vor – bevor der Kunde es verlangt. Damit differenzierst du dich von reinen Preisbietern.

U

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Upstream

Definition: Vorrangige Stufen der Wertschöpfungskette (frühe Lieferanten/Materialien), im Gegensatz zu Downstream (zum Kunden hin).

Praxisbezug: Upstream-Risiken (Material, Kapazitäten) schlagen über BOM und Faktorkosten direkt durch.

Sales Insight: Upstream-Transparenz (Index, Second Source) ist Verhandlungshebel bei Preis/Give-Gets.

Tipp: Kritische Vorstufen überwachen (Frühwarnindikatoren), Alternativen vorbereiten.

V

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Vendor Managed Inventory (VMI)

Definition: Lieferant bewirtschaftet Lagerbestände beim Kunden nach definierten Regeln/KPIs.

Praxisbezug: Benötigt Datenzugang (Forecast/Verbrauch via EDI), saubere OTIF-Ziele und Parameter (Min/Max, Servicelevels, Review-Zyklen).

Sales Insight: VMI ist ein Service-Gegenwert (Bindung, Planbarkeit) – sauber bepreisen und Risiken kapseln.

Tipp: Governance festlegen (Zugriffsrechte, Haftung, Inventurdifferenzen), KPIs/Reports standardisieren.

Verhandlungsstrategie

Definition: Die zielgerichtete Planung und Durchführung einer Verhandlung, um unter gegebenen Rahmenbedingungen ein möglichst günstiges Ergebnis zu erzielen.

Praxisbezug: In der Serienwelt verhandeln Einkäufer systematisch – oft mit ausgefeilten Taktiken, abgestuften Eskalationsmechanismen und Entscheidungsstrukturen im Hintergrund. Wer hier nur auf den Preis reagiert, spielt das Spiel der anderen.

Sales Insight: Eine starke Verhandlungsstrategie basiert auf drei Elementen: klare Zielsetzung, fundierte Argumentation und flexible Alternativen. Ohne Optionen gerät man in die Reaktion – mit Optionen bleibt man in Führung.

Tipps: Arbeiten Sie mit der "Wenn-dann-Strategie": Wenn der Kunde einen Vorteil möchte, dann muss er eine Gegenleistung erbringen. Diese Haltung schützt Ihre Marge und positioniert Sie als gleichwertigen Partner.

Haltung schlägt Rabatte
„In der Serie entscheidet nicht nur der Preis – sondern wie professionell und vorbereitet er kommuniziert wird.“

„Kein Nachlass ohne Gegenleistung“ – wer das lebt, darf Savings ins Spiel bringen, ohne schwach zu wirken. Die Kunst: Gib dem Kunden das Gefühl, gewonnen zu haben – ohne selbst zu verlieren.

Wenn Sie z.B. Savings anbieten, koppeln Sie sie an Bedingungen – etwa Mengenverpflichtungen, Zahlungskonditionen oder reduzierte Komplexität. So bleiben Sie steuernd im Spiel.

Ist nicht trivial, aber in unseren Workshops und Coachings geben wir Einblicke in wirksame Vorgehensweisen und wie sie psychologisch richtig kommuniziert werden.

🗨️ Harald Klein

„Wenn du gute Karten hast, kannst du Haltung bewahren. Hast du schlechte – musst du.“

 

 

W

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Warranty (Gewährleistung/Garantie)

Definition: Rechte/Pflichten bei Mängeln; gesetzlich oder vertraglich konkretisiert (Garantien).

Praxisbezug: Beeinflusst Risiko und Kosten (Rückruf, Feldreparatur, Pönalen). Zusammenhang mit Beweislastumkehr, Traceability, Prüfplänen.

Sales Insight: Umfang, Fristen, Caps, Ausschlüsse und Nachweisanforderungen verhandeln – nicht pauschal übernehmen.

Tipp: Claim-Prozess definieren (Meldung, Prüfung, 8D/RCA, Kostenregel), Daten/Teilerückgabe regeln.

X

X-dock (Cross-Docking)

Definition: Umschlag ohne Einlagerung: Wareneingang → sofortige Sortierung/Konsolidierung → Warenausgang.

Praxisbezug: Reduziert Bestände/Lead Time; hohe Anforderungen an Label/Struktur (ASN/Labels), EDI und OTIF.

Sales Insight: X-dock-Fähigkeit als Wertargument (Geschwindigkeit, Kosten) positionieren; Fehlerkosten absichern.

Tipp: Slot-Buchungen, Cut-off-Zeiten und Fallback definieren; Mustersendungen testen.

Y

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Yield Management

Definition: Steuerung von Ertrag/Ausbeute – im Manufacturing: Qualitäts-Yield (gute Teile/Total); in Services: Erlösoptimierung pro Kapazitätseinheit.

Praxisbezug: Fertigungs-Yield beeinflusst PPM, Kosten und Termine; Hebel: DFM, FMEA, Prozessfähigkeit, Prüfstrategie.

Sales Insight: Besserer Yield senkt TCO; quantifiziere Effekte (€/Stück, Lead Time, Stabilität) in Angeboten.

Tipp: Yield-Dashboard etablieren (Top-Fehler, Maßnahmen, Trend); Savings transparent mit Kunden teilen.

Z

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Zuliefernetzwerk

Definition: Gesamtheit der direkten und indirekten Lieferanten (TIER-Stufen) einschließlich ihrer Beziehungen/Abhängigkeiten.

Praxisbezug: Resilienz, Qualität und Kosten hängen am Netzwerk (Dual Sourcing, Kapazitäten, Logistik). Rollen TIER1 Kunde und TIER2 Supplier klar verstehen.

Sales Insight: Sichtbarkeit und Steuerbarkeit erhöhen (Audits, KPIs, Frühwarnsysteme), kritische Pfade aktiv managen.

Tipp: Lieferkette kartieren, Risiken priorisieren, Substitution/Back-up planen; Datenflüsse (EDI) und OTIF monitoren.